高维君说:华为有一条非常著名的流程,就是“集成产品开发流程”(英文

简介: 高维君说:华为有一条非常著名的流程,就是“集成产品开发流程”(英文缩写是IPD)。

高维君说:华为有一条非常著名的流程,就是“集成产品开发流程”(英文缩写是IPD)。

然而,华为已经成为一家国际巨头,创业公司学习华为的IPD流程,并不能照搬。

因此,我们邀请了途鸽创始人张衡为我们分享创业公司如何学习华为的IPD流程,以及如何精简落地的。

来源| 高维君“途鸽”落地案例直播专场主讲嘉宾| 途鸽创始人 张衡编辑| 高维君大家好,我是途鸽科技的创始人张衡,很高兴能和大家探讨华为IPD流程(集成产品开发)在创业公司落地这个主题。

今晚的主题不是探讨华为的IPD流程如何成功,而是它能不能为创业公司所用,如何帮助创业公司科学创业,快速成长为像华为这样的行业领军者。

今天晚上的分享,主要包括以下内容:1、从排斥流程到拥抱流程:途鸽科技从创立之初的回避流程,到后面通过IPD流程重构公司的产品开发、经营管理的历程。

2、创业公司如何打造精简IPD流程:途鸽科技带着批判性的思维,把沉甸甸的复杂流程,改造成为适合创业公司使用的轻量级的流程。

如今,我们的平台在全球将近30个国家落地,和各国的头部企业合作,服务当地用户,因此途鸽的业务分布也是国际化的。

作为途鸽CEO的我,2002年硕士毕业后进入华为,先在海思做芯片设计,后来被外派到巴黎和伦敦做销售,然后又成为华为派驻加拿大的第一个人,用了7年的时间,把华为业务从零做到了每年8亿美金,整个团队的规模也从0做到了440多个人。

(图为途鸽创始人张衡)我们的CTO王凯航曾经负责华为在硅谷的研究创新中心和在渥太华的加拿大研究所,也在成都负责过华为4.5品线,这是华为5品的前身。

有一个天然的优势,就是我们的核心团队都熟悉华为的管理和业务流程。

2从排斥流程到拥抱流程尽管途鸽有天然优势,但在引入IPD流程的过程中,我们也不是一帆风顺的,甚至在早期,我们还比较抗拒流程。

1、切肤之痛的失败:盲目追求快,掉链多和很多公司一样,途鸽在创立早期走过很多弯路。

我们虽然在自己很擅长的领域里面创业,但同样经历了很多的教训。

2015年开始,我们基于这些技术,启动了产品化、商用化的过程。

一开始,我们整体的思路是要把核心的技术快速转变为产品,再由产品实现快速的全球上市。

我们希望通过团队的专业能力,能够把产品快速的推向市场,快速的进行商业闭环,也就是快速赚钱。

2015~2016年,我们连续推出了两款终端,在美国、日本高端市场推进,但遗憾的是,几乎都以失败而告终,坦率的讲,早期的上千万投资并没有得到预期的回报。

在我的书房,也放了这两款产品,希望它时刻警醒我要在产品开发的过程中特别谨慎。

我们做了很深刻的多次复盘,最后归根结底为三类问题:第一:市场需要的是完整的交付件和能力集合。

我们一直在思考,市场到底需要什么样的产品?

各个团队的能力很强,但是怎样让大家的方向、目标一致,节奏一致,这个也很重要。

工作离不开人的努力,但是必须要有化的管理流程来进行牵引、监督和及时调整,才能保证组织的“力出一孔”。

毕竟创业团队的资源是有限的,我们也不可能提前把资源或业务团队先建起来。

既然我们的战略目标是要做全球化的物联网平台,那么除了核心团队以外,团队的国际化能力,也是一个很重要的能力模型,不能够成为短板。

我们的核心团队在欧洲、北美都工作过,这方面能力稍微强一些,但是随着整个公司的业务规模和组织规模的增大,公司其他人的国际化能力能不能跟上也不可知。

这样的话,我们就迫切地需要一套以商业成功为导向的能力建设流程,来推动途鸽组织适时的发育。

经过不断的反思和研讨,整个核心团队都深刻的认识到,我们都非常需要IPD流程。

途鸽在创业初期不太敢引入流程,因为在华为工作,我们几乎每天都在跟流程打交道,甚至核心团队中有人是直接参与了华为的流程设计。

毫无疑问,流程几乎成了我们职业素养的底色。

但也正因为有长达十几年的流程历练,我们看到了华为流程的IPD巨大变革力,也看到流程在落地过程中的难点。

华为体量巨大,发展惊人,华为IPD流程发挥了举足轻重的作用。

创业公司的情况和华为不同,创业初期,流程不完全适合当时的途鸽。

归纳下来,照搬华为IPD流程可能会对创业造成3个方面的影响。

在华为,很多的人力和物力都在用于支撑流程的设计、运转、优化、维护中。

流程本身的运转,会消耗巨大的成本,这可能是直接压死创业公司的重要因素。

所以我们在创业初期,在心里头是不太敢推行像IPD这样的重型流程。

华为的岗位比较多,很多岗位是必须按照流程的要求来开展日常的工作,这就导致日常规定和规范都非常的多,细节凌厉。

创业的过程中,我们很担心流程会对组织的活力有所限制,扼杀掉创业公司最宝贵的创造力和爆发力。

流程本身,尤其是IPD流程,它不仅有着非常复杂的评审机制、评审节点,而且还是靠着层层的评审、一级一级的推进,来保证产品开发过程的严肃性和及时性。

所以产品从规划、立项、开发、上市都是有板有眼,要求准确,但这样的节奏必然会相对缓慢,且以大量的冗余资源作为基础。

这也是我们的顾虑,担心照搬华为的IPD流程,很可能会丧失一些市场机会,甚至导致创业公司停摆。

但经过最初两代产品的失利,经过反复的复盘和回溯,最后我们才慎重决定引入IPD流程。

在引入之前,我们对IPD流程做了深入的学习和梳理,非常审慎的裁减IP流程里面的环节,以适应途鸽的发展。

2017年,我们结合公司的第三款产品,也是第三代产品落地,端到端的按照IPD来进行产品的立项,成立了PDT团队,遵循IPD流程进行产品生命周期管理。

一方面,我们汲取了前面两代产品的失败教训,另一方面,通过流程的拉通管理,积蓄了整个公司的力量,来保证产品的成功。

这款产品很快进入美国、日本和欧洲的市场,为公司的发展奠定了好的基础。

在合作的过程中,我们用IPD流程来进行推进和管理,而且把的研发、市场等团队也纳入其中,用一套流程把两个团队都拉通进行管理高效协作。

应该说,流程的威力还是非常巨大的。

然后10月11号也就是不到4个月的时间,我们的这款产品就在日本进行了首发。

4、IPD流程的价值通过这两年的实践,途鸽IPD流程的价值基本上来达到了我们的预期。

我们通过IPD把公司所有团队的目标都统一到商业成功上来了,研发、市场、销售、服务运营、链管理,甚至是财务和人事岗位,统统都和产品的商业成功挂上钩。

创业团队都是一个人当两个人用,资源是非常的不足,有时候会出现事情往前跑,人跟不上,组织跟不上。

但有了IPD流程之后,我们可以及时的发现,在每一个环节中,我们需要什么样的素质模型团队,可以提前进行人员的规划。

所以通过 IPD流程的落地,涂鸽已营造出一个比较好的流程文化,打磨出了一套比较适合创业团队使用的轻量级 IPD流程以及相应的管理。

3创业公司如何打造精简IPD流程涂鸽的IPD流程为精简后的IPD流程,我们的核心团队是带着批判性的思维,又重温了 IPD流程。

既希望不丧失 IPD流程的精髓,发挥它有价值的一面,又能把它进行裁剪,适合小公司。

这也是很多创业公司的诉求,事儿能井井有条,目标性更强,同时组织能力也能随之提升。

1、创业公司不能照搬华为的IPD流程首先,强调一下,不能照搬华为的IPD流程。

但即使是这么一个体量的公司,在开始推行IPD时,也遇到一些产品问题。

对于创业公司来说,组织的发育还不够完善,很难匹配IPD流程里纷繁复杂、非常细致的角色分工。

如果角色的定义和匹配做的不好,流程在执行过程中就一定会变形,流程的价值就会大打折扣。

所以角色的定义,尤其创业公司的组织发展阶段的角色定义,就变得很关键了。

还有创业公司要更高效的去应对市场的变化,流程也不能太重,不能像华为的 IPD流程一样。

创业公司也可重点关注,因为很多的点并不好裁剪,但这三个点如果能够去繁从简的话,可以减少IPD流程的量级。

如果大家对于IPD流程有认识的话,就知道IPD流程的上方是DCP评审点(业务决策评审点),下方是TR(技术评审),PDT(产品开发团队)。

合并评审点之前,大家最好能在组织内部统一采用IPD的语言,包括TR、DCP和PDT。

另外,每个企业都可以去裁剪自己的流程,使得流程更适合企业当前发展。

在合并裁减评审点的过程中,有几个很容易被忽略又非常重要的逻辑关系,大家要多注意一下。

① 技术评审点(TR)和业务决策点(DCP)是分开的,大家不要混为一谈,不能把两者合并起来。

这里有一个流程的哲学,要保持技术和商业的距离。

在华为的IPD流程里面,它也把TR和DCP的评审点分开,也是为了给产品开发和技术开发一个独立空间。

细心的人去看华为的IPD流程,从立项的评审点开始,项目的DCP和DCP之间、TR和TR之间是可以合并,甚至是裁剪的,但是DCP和TR之间的关系是交错的,TR在前,DCP在后。

实际上,也是强调技术和产品是为商业服务的。

在精简评审点的时候,不管是TR还是DCP,有一个很重要的事情,一旦公司把这套流程和确定好了,就要公示出来,形成公司的文件,要让全公司上下都清楚公示什么内容。

首先,要把决策点列清楚;其次,每一个决策点,它的决策机制是什么,也要考虑清楚。

大公司流程的树立,本质上来说就是一次管理革命。

在流程的推进中,评审点是非常关键的环节。

但在华为的IPD里,每个评审点都做了非常详细的规定,形成了一系列复杂的评审动作,这些都会消耗大量的资源。

对于创业公司来说,我们要把它简化,使得评审的过程既能够抓住关键点,又能够高效的推进。

在华为,每一个评审点对于产品开发团队来说都是生死攸关的。

这样的话,PDT团队的工作量会增加很多。

我个人也非常讨厌文山会海,觉得它是官僚主义的集中体现。

我们要建设流程化的组织,不要把流程当成了官僚主义的土壤。

这是流程的一个重大的价值点,一定要这个点上坚守,不拍脑袋决策是科学创业的重要表现。

如果公司人员和流程的角色之间的匹配关系没有做好,这个流程就会很快的变形。

因此在IPD的流程设计中,对于产品开发团队角色,我们也做了合并和减少。

反倒应该利用创业公司的优势,利用组织中间的一专多能,把IPD流程里的角色合并起来,使得流程来适应组织,尽量把流程和公司的岗位能够进行匹配。

这样的话,流程对于组织的冲击可以做到最小,使得流程落地会更加顺畅。

华为的IPD流程里的产品开发团队的角色非常多,至少有13个核心角色,还有一些外围的角色。

譬如财经代表,他很有可能不仅仅只做财务,会做在财务部门时涉及不到的工作,比如兼顾采购、链管理、风控。

对于个人来说,这是一个能力提升和职业发展的好机会。

4创业公司如何落地IPD流程我们都知道, IPD的流程是一个重量级的流程,即使我们把它已经精简化了,但它依然涉及产品端到端的过程,及完整的产品生命周期的管理过程。

1、落地IPD流程前的心理建设当我们落地一套全新的IPD流程时,它是一件非常审慎的事情,不亚于一次管理革命。

在落地的过程中,可能需要做一些心理准备。

第一,企业高层不要“抵触”:因为IPD流程的核心思想是基于规则的一个协同发展,强调各项任务之间的一个平衡性和综合性。

第二,要忍耐前期效率降低:站在IPD流程的视角,产品不仅仅是产品本身,它是一个综合的交互件,它会拉起和产品相关的其它任务的进度,譬如服务、金融方案、包括商务、市场营销等等。

这个时候,尤其对于管理团队来说,要做好一些心理准备,也要能够接受和忍耐前期的效率降低。

PDT经理承担着经营指标,组织必然要给他授权,他就必须要管人、管资源,跟原来部门主管之间,会产生一些需要协调的地方。

在没有理顺之前,这个组织尤其是第一个PDT,考核激励会变得矩阵式的,有可能 IPD一条线,部门一条线。

在这时,企业领导要能为IPD做相应的调整,使得考核与激励的可跨部门进行,这是从管理的角度来做的心理准备。

2、全员松土,建立标杆对一个新鲜事物来说,推进之前要做全员的松土。

跟其他的流程不一样,IPD是全局性的,如果没有全员参与的话,你仅仅挑了几个人来做试点,和公司现有的业务没有很紧密的联系,我觉得这是很难成功的,或者说即便这几个人貌似把流程跑了一遍,但是它也有可能在全员是推不下去的。

对于真正想打算落实IPD流程的公司,管理团队宜多集中学习、思考、研讨、辩论,找对标企业多沟通,一起来研讨。

公司所有的人都要理解什么是IPD流程,IPD对公司的价值,对自己的日常工作的影响,也要知道参加IPD流程会对自己的工作能力有哪些提升。

所以做好第一个落地流程的标杆项目,最好让CEO或者CXO要做PDT经理,再让各个部门的骨干或者负责人来做首批的PDT成员。

也就是要大家躬身入局,特别是在做大流程的引进以及管理的优化时。

在这个过程中,PDT就是执行团队,它是一个跨功能模块的团队,它的价值非常大。

在搭建PDT跨功能团队的过程中,有三点注意事项。

PDT是个经营团队,也是个经营班子,它是围绕着产品的商业成功的经营班子。

你让一个新人来做,不管他的能力有多强,他可能不知道公司的资源在哪里。

有时候,创业公司组织规模小,人员比较少,能者多劳是非常普遍的情况。

因为PDT和一般的产品开发项目不同,它的项目团队周期会比较长。

第三,不要一开始把所有的项目都推IPD。

前面提到,不要几个人在旁边悄悄搞IPD,IPD需要全员参与,但也不是说一上来,公司所有的产品、所有的项目全部套用IPD流程。

大家可以想象一下,当公司员工还对IPD比较陌生,把所有的业务都往上堆时,IPD很可能也会走着变形。

开始的时候,先找1~2个项目去推行IPD,集中公司所有资源,尤其是CXO、CEO亲自挂帅,把这个项目做成一个标杆项目。

然后再把这些积累的经验教训,进行复盘、优化,再把流程推到其他的产品中间去,这样的话会比较高效一些。

4、角色的设定和选人对于搭班子来说,有一个很重要的角色就是PDT经理。

虽然PDT的名称是产品开发团队,但是它的leader并不要求出自研发岗位。

恰恰相反,最好不要是研发岗位的,譬如市场、营销,甚至链都好。

总之,PDT经理就是小CEO,他是带着这个产品去做经营的团队负责人。

第二,PDT里面的角色比公司里面的岗位设置要少,但是他又归属经营团队,因此PDT的每一个角色,职责范围要更广泛。

对于选入PDT的成员来说,也是需要能够用一个很开放、很积极的心态来包容中间所产生的一些。

这也是一个抛弃本位主义,提升自己能力的好机会。

第三,跟其他的代表在协作的过程中,发现自己的能力短板时,要珍惜这个提升的机会,且主动推动与其他团队角色的合作,力争把整个产品开发的过程和上市做得更好一些。

第四, PDT在IPD流程里涉及的角色定义、职责范围定义,是非常模糊的。

6、流程成功落地的重要保障要让IPD流程落地,它需要方方面面的保障。

这也是途鸽在运作过程中发现,抓住了这三个点的话,对流程的成功落地会有很大的帮助。

立项是IPD流程的一个入口,开好立项会,是公司彰显推行IPD流程的重要环节。

① 要建立流程文化:去做全员松土的工作,在公司里面要经常进行IPD培训,给大家介绍和讲解流程。

②要有仪式感:IPD的正式启动会,是一个很具象的事情,要给大家一个深刻印象。

像途鸽和联合出品移动WiFi翻译机产品时,我们的立项会是双方的高层都亲自来参与祝贺的。

而且立项会也是CEO给PDT经理和PDT核心团队进行正式任命,明确项目目标,包括经营指标等,进行IPD流程宣讲的机会。

① 专人负责流程落地它指的是由专人负责流程的建立和落地,监督PDT团队在日常中对于流程的执行情况,并且不断的根据实践的情况来进行调整和优化流程,维护好流程的生命力。

因为流程不会天然的去落地和演进,必须由专人去看护、监督的。

有专人看护流程,流程会快速孵化的。

我的助理,他在华为工作了18年,现在就在负责途鸽的流程落地和优化工作。

②注重日常运作流程的日常运作主体是PDT经理,因此PDT经理也一定要有比较强的管理能力,要有很强的流程意识。

PDT只是公司经营班子的一个小分队,他们在一线作战,公司要全力支持他们,所以一定要保障好 PDT对于资源的需求,给他们的支持一定要及时到位。

第三:配激励要跟上对于流程的看护,不仅仅是过程管理,最终还是要靠一个的成功的项目打胜仗,来激励和正反馈流程建设的。

PDT也是一个培养人的环境土壤,培养出来的人综合能力、全局观会很强,本位主义很少。

对公司来说,这是非常宝贵的财富。

在我们公司,没有在成功的 PDT里面工作过的人,是不能够被提拔为干部的。

7、IPD不是万能的华为IPD非常成功,它激发了千千万万的公司都在学IPD。

但是,IPD也有它的局限性,我们要知道IPD不是万能的。

正如一枚硬币的两面,IPD流程有适用的企业,也有不适用的企业。

它很适合产品和业务比较复杂的公司,用IPD来统一和规范,这样会比较高效。

如果把公司看成一个系统的话,系统会有标准的接口,按接口和合作的上下游对接。

这个接口更多的是一些管理,用IPD流程来拉通和管理上下游企业的资源,对齐工作计划,这也非常有效。

IPD也是一套管理思想,比如尊重流程、尊重机制、拒绝拍脑袋随意的决策,平衡各方面的利害关系,再做决策。

但不是所有的公司都必须要采用IPD流程,譬如对于一些规模不大的软件公司,反而用敏捷开发流程会更好一些。

IPD是一个基础性流程,它并不能覆盖到公司的各个业务环节,不能指望一个流程,把公司所有的经营管理工作全部纳入其中。

所以在IPD流程之上,宜再引入一些轻量级的流程来跟IPD流程对接。

IPD是对产品从生到死都要进行管理的,它是一个完全的端到端的管理,而企业里的产品往往还不止一个,所以新老产品在整个生命周期里的协同,在产品立项时,就要做好规划。

5小结最后小结一下,传递三个核心观点:第一,IPD流程和它背后的理念是非常广谱的,适用于很多的企业。

如企业的业务类型、发展阶段,都是可以借鉴到的。

创业公司,在0~1和1~10过程的创业公司、创业团队,也可以用IPD,途鸽的自身历程就传递了这个观点。

第二,流程是活的,我们不要形而上学,不要去照搬华为。

我们只有掌握了必要的方法,把控住了流程里面的关键点,就可以把IPD流程简化,充分发挥它的价值,规避其负面的东西。

第三,IPD流程不是万能的,既不能指望它覆盖所有的业务场景,也不能指望它解决所有问题,不要把它神话了。

在IPD的基础上,我们可以灵活的去叠加其他的流程,来兼顾企业的其他的业务场景。


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