他是华为原中国区规划总监,华友会华为管理研究院执行院长

简介: 他是华为原中国区规划总监,华友会华为管理研究院执行院长,领衔主讲“华为管理之道”系列课程300余场,无论在内部还是在外部,他都是一个可以把华为之道讲透的人。

自2018年“孟晚舟”以来,美国对华为的一直在升级,2019年华为被列入“实体清单”制裁名录,2020年又专门针对华为独家修改了游戏规则,但华为却是那只不死鸟,越挫越勇。

我国先秦哲人就说过,生于忧患而死于安乐,在华为形势一片大好、同台竞技的人越来越少之际,任正非是忧虑的。

他数次在华为内部展开自我批评希望戒骄戒躁,但在和煦的阳光与微风下,这一切更像一场游戏,许多中坚力量可能只是把它看成一个任务在完成,也许并没有多走心。

一直说狼来了狼来了,都是假,可这一次,真的是狼来了,而且把华为视为终极目标一次比一次咬得更紧,所以,华为人很快进入备战状态,对呼唤来的这一声炮火充满了感激,让他们可以真正施展拳脚进行一次久违的亮剑。

创业的人无数,可中道崩殂几乎成为99%的命运,经过三四十年的风雨,华为从一贫如洗的负债中崛起,每一次面临着的都是生死存亡,但它在一群混战的创业者中一路走到了至今,同路的人越来越少,以致于它成了领头羊。

领头羊是孤独的,任正非在人民大会堂曾讲道:“华为正在本行业逐步攻入无人区,处在无人领航、无既定规则、无人跟随的迷茫境地”,并且“已感到前途茫茫,找不到方向”。

但不管怎样,华为成了所有人跟随的领导、仰望的目标,它的一路成长与未来的继续成长能给我们带来什么启发呢?

伴随着华为的崛起,任正非的个人经历和华为成长的故事一直是人们津津乐道的话题,但这本《华为成长之路:影响华为的22个关键》着重的不是那些八卦闲事,而是从华为的诞生、崛起梳理出一条可复制的创业者成功之路,换言之,就是告诉那些有雄心壮志的人如何成事?

我想,每个人来到这个世上都曾经有梦想,有些梦想很大有些梦想很小,但不管怎样,每个人都想证明自己价值的渴望都是相同的。

然而,有很多人沧桑了自己的容颜,在恋恋风尘里却只留下了一个伤心的传说,如何让他们明白他们败在了哪里又可以在哪里崛起,这本书可以带给你全新的认知。

这本书由在华为任职了11年,研究了华为经营之道16年的邓斌写成。

他是华为原中国区规划总监,华友会华为管理研究院执行院长,领衔主讲“华为管理之道”系列课程300余场,无论在内部还是在外部,他都是一个可以把华为之道讲透的人。

在今天国际局势风云变幻、华为被推到全球风口浪尖的时候,邓斌从自己对华为的所识、所解出发,写就了这本《华为成长之路:影响华为的22个关键》,意在向全世界宣告华为的坚韧与理念,也意在给我国许多正在发展中的企业给予更多的忠告和指引。

他把一个企业的生命周期划分为四个阶段,即产品定位期(聚焦于“做成”)、市场复制期(聚焦于“做大”)、管理规范期(聚焦于“做强”)、生态联动期(聚焦于“做久”)。

产品定位期:每一个企业在不同的时期,该着重的事情都不同。

在创业初期,没有人知道你是干什么的,你一定要能够明确告诉别人你是干什么的,这时候你的产品就是拳头,让别人先接受你的产品再接受你。

在产品定位期,所有人不分老板与员工,要心往一处想,劲往一处使,使自己的产品能成功进入市场。

这时候虽然苦,但在一起奋战的快乐也许会让人铭记一生。

比如有些人小富大安,赚到点资历和小钱就开始自我满足与陶醉,有些人居功至伟,不服从公司的整体安排,在内部形成各自为政、派系林立的状态。

但是,在一个企业的青春期,自身问题不断,外界又虎视耽耽,是很容易不治而亡的。

有很多很有发展前途的公司,在一阵兴旺之后就走向败落,就是这部分原因造成的。

在这种内忧外患的优越下,任正非为了华为的正常成长,与孙亚芳主导了一场“市场部大辞职”的革新,让能者居上,不以资论辈,让所有人以新员工的身份在能力考核下决定进入相应的工作岗位。

不得不说,这是一次非常有风险的操作,成则风流千古,败则挫骨扬灰,但坚韧的华为挺过来了,任正非和他的一群孩子们艰难的撑过了那个时期,全员上下都实行了一次脱胎换骨。

也许有人觉得永远这样绷着太苦了,但做事不进则退,是很容易被同行者吞噬的,就像任正非说的,前进只为活下去。

管理规范期:进行自我迭代也许最痛苦的就是管理规范期,有很多企业就是在这个过程中进行得不彻底,一切又回到了大而不强的尴尬境地,很快消逝了。

搬完了,自己在家慢慢啃慢慢挪,把有用的一点一点渗透到企业管理内部,这就不存在着严重的水土不服与过分的应激反应了。

拿来的搬完了,让企业的全部规范管理运作起来,看哪里不灵,再针对些小问题修修改改,直到用起来都非常灵活顺手,然后就把这套管理流程固化下来,形成企业纲领。

生态联动期:都说成功的人并不一定是自己在专业里有多厉害,而是知道如何进行资源管理。

做企业,第一个阶段,是领导者用自己的个人魅力吸引员工,第二个阶段是领导者用自己的行动引导员工,第三个阶段则是要用制度使这个企业自动运作,领导者站在外部随时观测企业这部机器的运行效果,而到了第四个阶段,领导者则要放眼全球,统筹地球所有资源,打造一个本行业内的生态区,让它们做到新陈代谢、良性循环,像一个生命一样拥有预警、自愈、修复的功能,不会因一个局部的小问题而全部,这就是生态联动期。

许多的事业就是在接班人上出了问题,中国王朝的更迭很多时候并不是取决于一个王朝有多么强大,而是败在了接班人上,有些虽然没有覆灭,但基本上换一个接班人就来一次大换血,造成时局动荡。

但任正非从头雁的飞行模式中创制了CEO轮值制,培养多个可以带领华为长途飞行的头雁。

任何一个岗位都不是一个人在执行,而是一个梯队,永远都有大量的预备队员守在那里,随时准备应对不可预知的风险。

作为管理者,千万不要成为了那个管住企业走向成功的人,为管而管,不过是作茧自缚。

真正的管理,是为被管理者松绑,让他们得到成长,成为更好的人。

二、管理,我们到底要管的是什么?

所以在拥挤的时候需要排队,这就是规则。

任正非的成长过程中经历过混乱,他知道过度的干涉必然会导致混乱,但完全的无干涉状态人们就是一盘散沙,要做成事就必须用到管理。

首先,任正非要看到一个整体的华为,而不是局部的问题。

因为这是棵搞事业的好苗子,等到了管理规范期再对他进行修修砍砍,让他成为一棵卖相更好的树,能适应修剪就上,不适应则只能下。

其次,要从战略眼光看一个人,而不是随便评价一个人在某个时期的价值。

管理重在是管人,但在不同的阶段,企业用人的侧重点是不同的。

所以,对一个人的评价和任用,不能一言以蔽之,而是要针对不同时期企业的用人原则加以调用。

比如在第一阶段要的人是和善好合作,第二阶段要的人是要有冲劲,第三阶段要的人是遵守规则,第四阶段要的是人有格局和谋略。

懂管理,是在合适做时候调用合适的人,在合适的岗位放在合适的人。

企业做大之后,它就像一个小社会一样,需要各种各样的人,这时候每种人都会有合适他们的位置。

管理者看问题,与一般人看问题的角度不同,他要跳出固有模式,看出新的可能和目前没有出现的问题。

海思就是2004年任正非为未来布的局,在所有人都没有想到这种可能或心存侥幸时,任正非就开始了最严肃的行动,用每年利润的10%在投入这件事情。

对于接班人问题,任正非更是打破旧有模式,实行轮值,让华为高层都有担此重任的潜力,美国梦想借以“孟晚舟”打击华为,而任正非却是表现出了一抹泰山崩于前而面不改色的灿烂微笑,称华为的事业将不受任何影响。

目前的事,做好排兵布阵,各样的事都有各人在做,他不需要参与;未来的事,才是他真正要做的事。

他要做的是走在这群人的前面,一个人试探着前路的凶险,帮这一群人打探出一条比较安全的路。

后面的人跟上来了,证明这是一个安全的地带,那这个地方就会成为一个广阔的新世界。

如何成事,就是让在事业微末之时,我存在于你们当中,与你一起睡一起吃一起打闹,在事业壮大之时,我不存在于你们之中,你们正却走在我为你们铺设的道路中。

成事,需要继往开来,一个又一个探索者深入一段无人涉足的地域,为他带领的人指明方向,铺设一段至少可以在未来走一段时间的道路,《华为成长之路:影响华为的22个关键》,让我们看到一个崭新的华为,一个在苦难的逆境中一次次涅槃重生的华为。

它的存在,是国家的荣誉,也是世界的荣誉,它是继在天安门城楼上向全世界人民宣告“中国人民站起来了”之后,中国人再次站在世界的面前,接受世界列强的捶打,却仍然挺立的一座丰碑。

不过,现在有了这本《华为成长之路》作为指引,我想,在创业的路上探索,有它相伴,你一定会笃定更多,成功的机率也会更高。


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他是华为原中国区规划总监,华友会华为管理研究院执行院长

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