销售最后呈现的是很客观的财务数字,很多公司都采取了提成制的奖金分配

简介:   销售最后呈现的是很客观的财务数字,很多公司都采取了提成制的奖金分配方案,但华为并没有采取这种简单的分配方式,原因有二:第一,设备销售在不同的行业、区域明显难

华为在这一时期完成了由代理公司向自有产品公司的转变,积累了原始资本。

华为创业时期抓住的是电话行业大发展的风口,当时电话交换机需求比较旺盛,全国有300家以上的电话交换机代理商,向许多单位兜售产品。

小型电话交换机和大型电话交换机的销售对象是不同的,小型电话交换机在宾馆、医院、企业等只要有转分机的地方,就有需求。

  华为最初代理别人的小型交换机时,市场虽然也竞争激烈,但利润还是比较丰厚的。

代理产品的公司或者渠道基本上考验的是他们的纯营销能力,大家都从原厂家拿同样的货,就看谁有本事卖出去更多。

”“凡购买华为产品,可以无条件退货,退货的客人和购货的客人一样受欢迎。

”这个简单的广告语也反映了那个年代的特征,体现了华为公司经营中最朴实的理念。

而后一句口号是很朴素的客户意识,这个意识后来发展成了“以客户为中心”的核心价值观,而这一价值观是指导产品开发和销售的最高法则。

  在华为内部,我们都叫任正非为“老板”,明显是广东、香港风味的称呼。

”柳传志和任正非同岁,在相信别人这一点上有共同之处,这可能跟经商能力也有一定的相关性——前怕狼、后怕虎,不敢冒险的人是很难抓住商机的。

我在华为看到的优秀客户经理,有非常多的人都是属于又憨厚又精明的模样。

在20世纪90年代初期,由于国内通信设备市场需求十分旺盛,通信设备虽然有一定的技术门槛和专业性,但也不是特别难,所以很多公司迅速完成了从代理外国产品到自研产品的转变。

当时最突出的四家分别是巨龙、大唐、中兴和华为,人称“巨大中华”。

除了华为,另外三家都有一定的技术基础,巨龙源自于解放军通信工程学院,大唐电信集团是邮电部第10研究所的附属企业,中兴通讯有航天工业部的股份和技术支持。

其他三家通信设备公司在早期比华为有一定的优势,华为后来居上成为领头企业是有制度方面原因的。

  任正非是一个天生的鼓动者,一个老市场人员说,老板的大优势就是他想搞定谁,分分钟就能搞定。

郑宝用是华为从代理商转自主研发产品的关键人物,毕业于华中工学院(后改成华中科技大学),在校期间成绩优异,毕业留校任教后很快就取得了不少科研成果,后来去了清华读博士。

郑宝用于1989年来到华为,他最早立的功不是研发产品,而是解决了华为代理产品的一个技术问题。

那时候华为代理的小型交换机产品有点问题,郑宝用分析之后,很快发现了症结,然后他在交换机的线路板上焊上一个电阻,故障就被排除了。

  后来市场逐渐认识到虽然大家都是买同样的小型交换机,只有从华为买的就不会出故障,于是出现了从华为买的交换机不出问题的传说,华为的代理产品因此销售火爆。

  据说原厂商怕店大欺客,有意给华为减少供货,这是华为不得不迅速研发自有产品的一个原因。

动员能力再强,也不能持久地激发员工干劲,最关键的地方是老板比较大方,肯给钱。

从华为出来的员工去其他公司打工,一个相同的评价是没有见过比老板更大度的人。

任正非本人也说过,华为能搞企业与他不自私有一定的关系。

尽管竞争激烈,但电话交换机是一个热门产品,有一定的技术门槛,能够较长时间持续赚取高额利润。

华为早期的员工表现稍好的,最多半年,甚至每个月都可能涨工资。

1999年3月,我刚加入华为时,工资是5000元,作为社招员工,这个起薪属于偏低的。

但由于我的业绩很好,到了1999年年底,我的工资就涨到12000元了。

1999年的华为已经有12000名在职员工了,公司还能这么大幅度地给员工加薪,这是华为公司发展最主要的动力之源。

比如,互联网服务开始都赔钱,到了一定的规模才赚钱,所以几乎所有的互联网公司都依赖于风险投资起家。

华为起步的那个年代,美国都不怎么流行风险投资,在中国就更不时兴了。

所以,那个年代的生意想要做下去,必须一开始就赚钱,这也在客观上减弱了竞争强度。

由于任正非胸怀大志,不会小富即安,在没有风险投资、又很难得到贷款的情况下,通过滚雪球的方法,把赚的钱投入到扩大再生产中去是企业向前发展的唯一方案。

又要把钱分给大家,又要解决扩大再生产的资金,这就自然产生了华为内部人员持股制度。

最早期的华为员工虽然工资挺高,实际上拿到手里的只是一部分,到了年终,扣下的工资和年终奖都转换成了股票,在公司内部叫配股。

  股票的分红到了年终也只是一个账面财产,公司又增发了更多的股票。

直到2000年左右,华为的年销售额已经达到了200亿元,还是沿用了这种发展模式。

不过没有查出问题,保住了华为独特的制度。

华为的集资模式之所以没有查出问题,主要是因为老板确实想把钱发给大家,也想获得迅速发展的资金保持经营稳健,不出大问题。

我进公司的时候,华为已经是一家有声望的大公司了,可以得到贷款,公司的股票分红远远高于贷款利息,但还是有不少人说公司发股票就是为了集资。

华为股票并不是强制购买的,由于收益不错,一直都有保障,所以虽然有部分人质疑公司是在集资,但拒绝买公司股票的人却极少,行为比语言更诚实。

大量挣钱、大量发钱是华为发展的一种循环动力,对于市场销售人员来说,怎么给他们发钱更合理也是非常重要的。

  销售最后呈现的是很客观的财务数字,很多公司都采取了提成制的奖金分配方案,但华为并没有采取这种简单的分配方式,原因有二:第一,设备销售在不同的行业、区域明显难度不同,而且这个难度也在不断变化之中,如果搞提成制,运气占的比重就会比较大,这不合理,也不公平;第二,电信设备销售是团队行为,简单地给个人提成搞不好会影响团队战斗力。

所以,华为并没有采取业界通用的简单的提成方案,而是根据销售情况,年终评出一个奖金给大家分配。

举个例子,假如有一年经营不善,持股员工反而赔钱——这在风险比较高的硬件设备行业是常有的事,后果也是很可怕的。

所幸华为经营稳健,一直都是盈利的。

任正非创办华为时,虽然改革开放已经十年,但市场经济发展还在初期,大学生毕业了国家还包分配工作的,在这样一个计划经济向市场经济的转轨时期,怎么管理一个市场经济下的公司,全国上下都处于摸索之中。

任正非是一个悟性非常强的人,他能够把日常事务、各行各业观察到的现象、领悟的道理灵活应用于企业。

”我觉得任正非就是孔子所说的生而知之的人——当一个人有一种寻找正确路径、方法的嗅觉,能够很好地处理许多具体问题,能够从日常生活、各种历史、现实中汲取精华,触类旁通,就是生而知之了。

华为聘用的管理专家吴春波说华为没有,无非是把一些经营管理最基本的常识做到了极致,此言甚是。

华为销售激励模式没有照搬业界,这需要一种洞见,需要一种对如何分配更合理的深度思考。

  任正非心中有一杆公平、大度的秤,这杆秤会给公司找到一个在各个之间如何分配所得,在之中如何分配利益的方法,并不断校准修正,最终得到一个不错的方法。

华为创业初期,老板不自私、有魅力、善鼓动,激发了战斗力,是代理商中的“小强”。

开始走自研产品之路时,早期老板到处找人,招到了一些素质很高的人,他们立了战功,在老板的带领下,“以先知觉后知,以先觉觉后觉”,水平也都越来越高,成了华为公司的领导力量。

历朝历代打下江山的开创者一般最后都成了最高层领导,比如汉高祖刘邦集团早期的创业元老萧何、张良等,汉光武帝刘秀的创业伙伴二十八云台将等,做出成就的大公司也是如此。

真实的情况是两个方面的原因都有,老板慧眼识人,找到一堆比较牛的人才能开创事业。

不管怎么精挑细选,不可能所有的初创人员都是能力很强,都能够快速学习跟上公司发展要求的。

1996年年底,华为大约有2500人,有20多亿的年销售额,但有些市场干部不足以带队伍跨越更高的台阶。

为了解决这个问题,任正非搞了华为版的“杯酒释兵权”,要求所有市场干部都要交一份述职报告、一份辞职报告,如果辞职报告被批准了就不再是干部。

通过这种方式,很多干部下课了,同时公司也做了思想工作,大部分下课的干部并没有离职。

  市场部干部的大辞职,为公司立下了一个干部能上能下的规矩,有利于选拔人才、防止组织板结,对华为的进一步发展非常重要。

在公司成立两年之后,华为就有了自己研发的产品,由于产品质量一般,所以需要研发人员到一线去做支持和推广。

这样就形成了研发支持销售,以市场为导向、以销售为导向的惯例。

早期华为销售没有形成太多套路,主要是靠老板的动员能力与强大而合理的激励方式让销售人员拼命销售,尽量扩大再生产,很快有了一定的规模,站稳了脚跟,为后来抓住更大的机会打下了基础。


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